在行政事业单位，我们经常碰到一些有争议的人。这种人常常被孤立，不受重用。究其原因，主要有以下几种：一是集体决策的机制本身有负面作用，容易导致集体决策、无人负责的局面。参加决策的人，大家都有否决权，只要其中有一人否决，再好的事情就难通过，难办成。二是领头人缺乏动力，用无争议的人，大家一团和气，不会出问题；而用有争议的人，需要力排众议，处理不好反而给自己惹麻烦，树对立面。三是有争议的人因为是人才，总想干事，难免会出错，需要领导者承担风险、承担领导责任。
　　    对有争议的人自身出路只有两条：一是出走，离开行政事业单位，到真正的企业中去发挥作用；二是努力伪装自己，不露山不显水，尽量少干事，做一个没有争议的人。作为领导者，对待有争议的人也有两个处理办法：如果不想做事，就最好不用有争议的人；如果想有所作为，则一定要改变世俗的用人观念，要闻争则喜，敢于使用。
　　    闻争则喜，不争不用
　　    领导用人要有一个尺子，就是闻争则喜，不争不用。有争议，说明有才干，能干事，肯干事。这种人因为有才干，缺点往往也非常突出。山越高，谷越深；优点越突出，缺点也越明显。排斥缺点，实际上就排斥了优点。淘汰一个有争议的人，实际上就淘汰了一个优点非常突出的人，结果会导致平庸之辈登场。没有争议，说明这种人听话，他们人云亦云，亦步亦趋，主要从事重复性劳动，没有缺点，不容易犯错误。这种人做不了大事。人们常说，奴才好用，人才不好用，就是这个道理。
　　    所以，领导选人，一定要从有争议的人中去选，要到群众中去听取意见。在群众中如果没有争议，最好不用。因为现实生活中不存在完人，没有争议的人要么是个老好人，要么是个平庸之辈，要么是个不干事的人，用这种人成不了事。在群众中有争议，争议越大，说明优缺点越明显，越要引起重视。因为这种人有主见，能从事创造性劳动。而有主见，就难免和领导、群众意见不一致，甚至与传统理念相抵触；而创造性劳动又难免有失误、有失败，这种人特别容易招致非议。
　　    当然，有没有争议，不能光看个人表白，更主要的是用听其言、观其行，看这个人在实践中的表现和业绩，看这个人是不是敢于开拓，敢于实践，敢于创新，敢于冒风险。领导聘用管理人员，如果一年内发现其没有犯任何“合理错误”，就应该毫不犹疑地将其解聘。因为没有“合理错误”，就说明这种人没有开拓，没有进取，或没有做事，因而没有出错机会。这种合理错误，指的是在开拓和承担风险的过程中，或因竞争对手太强，或对客观条件估计不足，或对方有意拆台、不守信用等客观原因所致。而不是知法犯法、消极怠工、莽撞胡来、跑官要官所致。
　　    不争不用，是企业用人的一个基本准则。没有争议，说明这种人没有创造性，更没有竞争力，不可能有任何建树。更为重要的是，一个不敢冒风险的人，在激烈的市场竞争中丧失的机会远比捕捉到的机会要多得多。这种没有争议的人，不能给企业带来好处，只会分享企业的成果，所以越少越好。企业内部没有争议的人如果占了上风，就意味着这个企业正在走向衰亡。因为这个组织任用没有缺点和没有争议的人，已变成一个平庸的组织，没有进取和创新，只有走下坡路了。
　　    用其所长，避其所短
　　    领导用人要敢于用有争议的人，也要善于用有争议的人。敢用，并不一定能用好，还要会用、要用好。而要用好有争议的人，关键有两点，一是用其所长，二是避其所短。
　　    用其所长，就是用有争议的人的长项，用有争议的人的优点。这点，大家容易理解和接受，但不容易做到。因为这个长项往往超过领导自身，也就是说比领导自身的长项还优秀。这时，要用好有争议的人就需要领导有度量，而且要有驾驭能力。
　　    有度量，才能充分发挥有争议的人的特长；有驾驭能力，才能确保组织不失控。有争议的人的优点超过领导时，容易激活领导人的妒忌之心。这时，就需要领导人的度量，需要领导人表现出大智慧，以自己之愚，尽人之智。大智若愚，才能把有争议的人的聪明才智发挥出来。人不完人，领导不可能样样都强，只有用比自己更强的人，才能够替换出自己更多的精力，用于更需要花费时间和精力的地方。在这方面，领导既要想得开，也要拿得住。而要拿得住，就需要领导人在合理授权之后，必须实施必要的监督和约束。我国有“疑人不用，用人不疑”的古训，讲得是要给有争议的人充分信任。但是，我们在用人不疑的思想指导下，往往容易忽视监督和约束，从而造成组织失控。所以，领导要保持对组织的控制，必须强化对有争议的人授权之后的监督和约束。有权力就得有监督和约束，有授权同样需要有监督和约束。授权本身就是一种信任，授权之后的监督和约束实际上是一个规范，不能被看作不信任而加以排斥。
　　    避其所短，首先要容其所短，要容忍有争议的人的全部缺点，才能做到敢用、会用，而不能以是否与自己合得来进行划线，或者以自己能否包容进行划线。否则，就用不好有争议的人。江山易改，品性难移。有争议的人都有自己的个性，有其自身的缺点；而这种个性和缺点是不容易改变的。所以，领导只有改变自己，提高自己，包容有争议的人才的所有缺点。
　　    其次要正确对待有争议的人才过去失败的历史，要避免以成败论英雄，要认真分析其失败的原因，要看其是否在吸取过去的教训。有失败的历史并不可怕，因为失败是成功之母，可怕的是不能吸取失败后的教训。
　　    再次是要把有争议的人才放到其长项的地方去发挥作用，要避免诸葛亮用马谡的教训。马谡从人才类型上看是一个军事理论专家，适合当参军，不适合当主将。而诸葛亮用马谡当主将，派他去守街亭，结果街亭失守，导致蜀军大败而一蹶不振，毁掉了诸葛亮设计的统一中原计划。其教训就是用了马谡的短处。
　　    因事择人，人尽其才
　　    用有争议的人才，一是要根据岗位设置的需要，因事择人；二是创造条件，充分发挥其作用。因事择人就是要合理配置各种资源，做到物尽其用；充分发挥所选人才的长处，就是人尽其才。
　　    大千世界，各种人才都有，不怕找不到。关键是要搞清楚，我们设置的各种岗位究竟需要哪方面的人才。《新领导力全书》把人才分成4种16个类型。每种类型的人才，其行为趋向、发展机会、个人处世都不一样，都有其优缺点。指导型人才的优点是总让别人贯彻自己的意图；缺点是过于严肃，有失温柔，而且容易变得婆婆妈妈。他们能快刀斩乱麻似地处理实际工作中碰到的各种问题，他们总是直截了当地告诉别人该做什么。这种人适合当领导、冒险家、生产者、先驱者。社会活动型人才有一肚子花花点子，他们热情洋溢，爱开玩笑，能言善辩；缺点是想的不如说的快，常常担心不被人喜欢。他们大多絮叨不休，喜欢谈论别人，也喜欢被人谈论。所以，这种人才适合当演员、热心人、助手、设计师等。亲善型的人才平和沉稳，谨小慎微，留恋稳定和安逸的生活，有很强的归属感，务实，易于相处，而且谦虚；缺点是怯懦，喜欢按常规办事，对新的企划或变革带有抵触，只有确信机遇多过风险时才会认同。他们不喜欢冲突，担心变革。这种人比较适合当服务员、大忙人、协调者、专家等。知觉型的人才比较喜欢在学校里做论文，他们不苟言笑，习惯分析思考，有长远奋斗目标。他们酷爱逻辑推理，好深思熟虑。他们喜欢寻根问底，能够高效率地工作，短处是太苛刻，过于挑剔。这种人适合当建筑师，工程师、计算机程序设计员、会计师、分析家、谋略家、顾问、管理人等。领导者要根据岗位设置的需要去选择适合该岗位的人才，从而达到优化资源配置的目的。
　　    选择了合适的人才，就要创造条件，充分发挥其作用。在行政事业单位和国有企业，人力资源浪费的状况非常严重，这除了用人体制和机制有缺陷外，就是因事择人后没有创造条件发挥其作用的后果。要创造条件发挥其作用，就是要想办法调动有争议人才的积极性，给这种人才提供发挥其长项作用的环境条件，包括硬环境和软环境，使这种人才能够顺利地开展工作。